Les entreprises traditionnelles ne sont pas les seules à travailler sur leur transformation. Les entreprises de conseil, les agences digitales, les grands cabinets qui en font un pilier de leur offre doivent également gérer, en interne, l’évolution de leurs modes de travail. Transformation et innovation sont indissociables dans cette dynamique.

Dialogue avec Isabelle Laforgue, qui a accompagné le groupe Econocom vers une nouvelle organisation et de nouvelles habitudes collaboratives.

 

La fonction de Directeur de la Transformation existe dans certaines entreprises – mais elle n’est pas forcément très répandue. Que recouvre-t-elle ? 

La notion de Directeur de la Transformation est aussi diverse qu’il existe d’entreprises qui l’ont créée. Pour Econom, elle répond aux problématiques d’incertitude sur l’avenir : on ne sait pas forcément à quoi l’avenir ressemblera, mais on sait que l’entreprise sera différente dans 5 ans, qu’il faut se préparer au changement, qu’il faut gagner en agilité technologique et managériale. Ce constat est ressenti avec une certaine forme d’urgence par la plupart des entreprises, et c’est ainsi qu’elles décident de créer des Directions de la Transformation. Ensuite tout est affaire de déclinaison, et de moyens donnés à la fonction. Elle peut être rattachée à différents pôles : la Stratégie (sans forcément de responsabilité sur l’exécution), le Marketing ou bien encore le Digital et la Data. Transformation et innovation restent en général très proches. Chez Econocom, la Direction de la Transformation a été rapprochée des moyens généraux, puisqu’il s’agissait de préparer très concrètement le futur de l’entreprise en anticipant sa capacité à délivrer les bonnes réponses à ses marchés.

Quels sont les grands défis d’Econocom, en termes de stratégie et en termes de transformation ?

Selon moi, il existe deux types de transformation. La première, c’est la transformation « externe ». Elle vise à répondre aux phénomènes exogènes, aux changements majeurs sur nos marché, à l’arrivée de technologies ou de concurrences nouvelles. Là, une dose de rupture est essentielle. On peut rarement s’adapter sans bousculer son business model ou proposer des offres radicalement nouvelles. La transformation se rapproche alors d’une innovation assez radicale, qui permet d’anticiper ou de rétablir sa position sur son marché. Et il y a la transformation « interne », qui se fait pour nous sur des cycles très courts. Nous sommes une société de services, fondée sur le capital humain. Nous ne sommes pas sur des cycles longs comme bon nombre d’industries qui vont investir dans des outils avec une vision long terme. Pour nous, la transformation interne, c’est l’enrichissement des compétences, car nous devons être capables d’accompagner nos clients vers le digital.

La transformation digitale de nos clients est notre enjeu principal. Les entreprises se tournent naturellement vers nous, qui travaillons sur leurs SI depuis des années. Leurs questions sont différentes en fonction de l’industrie dans laquelle elles opèrent. Mais le point focal est toujours le système d’information, avec une vraie question sur la façon d’articuler le legacy avec les nouvelles applications capables de traiter des données en marketing ou en production, par exemple. Nous intervenons toujours en aval, pour mettre en place les solutions ; mais nous intervenons aussi de plus en plus en amont, en allant voir les Directions de l’entreprise pour leur proposer des outils nouveaux. Être capable d’apporter davantage à nos clients, c’est la clé de notre stratégie actuellement.

Comment installe-t-on le périmètre de la Transformation dans une entreprise comme Econocom ?

Pour bien définir le périmètre de la Transformation, il faut faire du lobbying concret, montrer les changements que l’on est capable d’effectuer. Il est important de s’emparer d’un sujet très pragmatique pour lancer la dynamique. Dans le cas d’Econocom, il s’agissait d’organiser le déménagement d’une partie de nos équipes dans un nouveau bâtiment. J’ai décidé d’en faire l’occasion d’une transformation assez radicale de l’environnement et des modes de travail dans l’entreprise.

En six mois, le projet a été mené – avec une attention portée au budget pour qu’il soit scalable, réplicable ailleurs dans l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est que pour la première fois, l’ensemble des fonctions concernées (les Ressources Humaines, l’Immobilier, l’IT…) ont travaillé ensemble. Une fois en confiance, après avoir constaté l’efficacité de l’approche, tous se sont ensuite prêtés au jeu de la réflexion pour une feuille de route plus large. Les roadmaps ont ainsi pu être mises en convergence. C’était une véritable dynamique collaborative, qui dure dans le temps. Aujourd’hui, les feuilles de route continuent à être écrites ensemble, alors que chaque fonction a évidemment ses objectifs bien à elle : pour l’Immobilier, que chacun soit assis confortablement au meilleur prix ; pour l’IT, qu’Outlook marche correctement quand on allume son ordinateur…

Tout tourne pour Econocom autour du capital humain. Quel est le rôle d’une Direction de la Transformation par rapport à ces enjeux RH ?

Notre premier levier, c’est d’avoir chez nous des talents. Et pour l’exploiter, il nous faut être agiles. Aujourd’hui les compétences que nous recherchons tournent autour des Data Analytics, de l’IoT, ou de l’UX/UI. Le marché des talents est fluide. Il y a un véritable « mercato », il est difficile de retenir les plus doués. Nos concurrents aujourd’hui, ce sont les start-ups, qui ont bien compris comment être séduisantes auprès des jeunes diplômés.

Il faut donc que nos consultants soient à la fois performants, nourris de missions passionnantes et à l’aise dans l’entreprise. Il faut être capables de les attirer avec une première belle mission – mais il faut aussi être capables de les garder avec un environnement plus attractif. Il y a un réel enjeu à faire muter l’espace de travail en un espace de vie agréable. Aujourd’hui, chez Econocom, la Direction de la Transformation a été regroupée avec la Direction des Ressources Humaines, de la Communication Interne, de l’Immobilier et de l’IT.

Transformer l’entreprise, est-ce que ce n’est pas aussi innover ?

Je ne sais pas si on peut dire qu’une Direction de la Transformation fait de l’innovation. Oui, il s’agit d’imaginer le futur ; mais il s’agit plutôt d’articuler des solutions déjà existantes et robustes. Il faut transformer en douceur, et ne surtout pas « perdre » les collaborateurs. Il ne faut pas provoquer des ruptures insurmontables dans les outils de travail, ni dans la culture de l’entreprise. Le mot « Innovation » peut faire peur à certains.

En même temps, quand on réfléchit à la façon dont nous avons opéré, nous avons effectivement été innovants par rapport aux usages de l’entreprise. Par exemple, il a été innovant de concilier différentes compétences pour construire une équipe agile qui a su gérer l’avancement du projet. Intégrer plusieurs profils dans une équipe n’est pas forcément la norme aujourd’hui dans une entreprise, or c’est bien là la recette « innovante » d’un projet réussi. Transformation et innovation sont les deux leviers d’une mutation qui associe toutes les ressources au changement.

 

Diplômée de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole des Mines, Isabelle Laforgue débute sa carrière à SFR en 2006. Elle y occupe différents rôles dans les départements Stratégie et Finance avant d’y être nommée Directrice de la Finance Centrale en 2011. En 2012 elle devient Directrice de Cabinet auprès de la Présidence et de la  Direction Générale de SFR. Dans une période de changement et de consolidation du marché, elle contribue par ses conseils et ses analyses à l’ensemble des prises de décision majeures du Groupe.

Elle rejoint Econocom en 2015 en tant que Directrice de la Transformation du Groupe. A  ce titre, elle supervise les départements IT, Immobilier, Qualité et Usages Digitaux. Elle est aujourd’hui Directrice Générale Adjointe de Econocom pour la France.

 

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