Face aux moyens dont disposent les startups, avec un accès au capital-risque pour les meilleurs d’entre elles, comment peut se développer l’innovation en entreprise? La question est cruciale pour permettre aux entreprises de se renouveler dans une période de disruption intense. Or les solutions les plus courantes (acquisitions, start-up studios, hackathons…) tournent souvent court. C’est la souplesse de l’organisation et l’absence de culture entrepreneuriale qui sont ici mises en question par Jean-François Galloüin, Directeur de l’Innovation, entrepreneur et expert des dynamiques intrapreneuriales. Suite de notre entretien sur la nécessaire mutation des Directions de l’Innovation.

 

Peu d’entreprises ont mis en place des budgets pour leurs projets d’innovation à la hauteur de ceux que l’on trouve dans des fonds d’investissement. Et les coûts sont une raison avancée bien souvent pour ne pas se lancer. Les multiples dispositifs d’Open Innovation peuvent-ils être une aide pour diminuer le risque ?

Des solutions alternatives existent. Les acquisitions, bien sûr. Mais elles sont finalement coûteuses et tout aussi risquées, car la greffe prend rarement. On peut aussi penser à des solutions de type « startup studio ». L’idée est alors de déléguer les étapes d’idéation, de validation puis d’accélération à un partenaire externe – en contrepartie d’un coût fixe. Cela peut être une solution pour les ETI, qui ont des budgets plus restreints.

Autre piste à suivre : motiver des intervenants extérieurs, des jeunes en fin d’étude, qui vont se familiariser avec l’entreprise, générer de nouvelles idées, les développer et les tester bénévolement en utilisant des moyens corporate mis à leur disposition. En échange, l’entreprise leur garantit que si un concept est jugé prometteur, elle financera sa croissance par un apport en capital suffisant. Le fondateur aura alors la possibilité de conserver X% des parts. Ce modèle est plus économique, car les 6 à 12 premiers mois de développement ne coûtent presque rien. Mais même si la phase de conception du projet coûte sensiblement moins cher, il restera ensuite à financer la croissance.

Il ne faut pas se leurrer. Les entreprises ont lancé de multiples expériences dans le domaine de l’Open Innovation. Pendant un temps, elles ont pu croire que faire des hackathons pourrait suffire, ou bien que dégager 20% du temps de quelques employés permettrait de développer des projets porteurs de valeur. Aujourd’hui on le voit bien : lancer une startup interne, c’est y consacrer des budgets et des équipes à temps plein sur plusieurs années.

 


« Il faut savoir allier les deux cultures, celle de la créativité, de l’agilité, de l’impertinence, avec celle de l’industrialisation, de la stabilité, de la solidité. »


 

Au-delà du financement, a-t-on en entreprise les profils nécessaires au déploiement d’innovations à fort impact sur le Business ?

En fait il y en a très peu. C’est bien un des problèmes auxquels sont confrontées les entreprises. Lancer un projet innovation, lorsqu’il s’agit d’innovation radicale et non pas de démarche de progrès, requiert des aptitudes individuelles qui sont peu présentes au sein des grandes organisations, et au-delà des aptitudes, une posture qui s’apparente à celle des corsaires. Des profils très résilients, capables de se projeter dans des univers incertains, pleinement autonomes, capable de « bousculer » les ordres établis, sans se faire rejeter. Un beau challenge !

Ce profil devrait représenter 5% des effectifs environ, pas davantage, car une entreprise doit rester par ailleurs capable de « passer à l’échelle » ces innovations qui auront été générées par les « innovateurs ». A côté des intrapreneurs, ce qui fait la force des grands groupes, c’est leur capacité à industrialiser. Ceci est rendu possible par la présence de profils qui sont à l’aise avec des processus bien rôdés, qui prendront peu de risques mais sauront déployer.

Il faut savoir allier les deux cultures, celle de la créativité, de l’agilité, de l’impertinence, avec celle de l’industrialisation, de la stabilité, de la solidité. Le rôle d’une Direction de l’Innovation est précisément de soutenir et d’animer la communauté des innovateurs/intrapreneurs, en harmonie avec les autres parties prenantes de l’entreprise.

 

Vous avez cru à des Directions de l’Innovation fortement créatrices de valeur, porteuses de projets de grande ampleur. Avez-vous vu venir cette « crise » qu’elles traversent actuellement ?

J’ai un ADN d’entrepreneur, et j’ai sous-estimé que dans les entreprises, très peu de gens sont porteurs de cet « ADN ».

Les Directions de l’Innovation sont dans une phase de mutation passionnante. Au sein du Club Open Innovation, elles se demandent comment elles doivent aujourd’hui pivoter. Certaines Directions iront vers un impact business ; d’autres ont plus un ADN RH/Transformation. Mais une chose est sûre : ceux qui les portent possèdent des qualités essentielles pour les porter vers l’étape suivante : ils sont entreprenants, intégrés dans leurs organisations, rassurants et en même temps visionnaires, capables de se remettre en question. C’est avec eux que l’avenir doit se construire – en créant les ponts nécessaires avec le business.

 

Jean-François Galloüin intervient auprès de grands groupes (Icade, DIAM International), ETI ou PME. Ses domaines d’intervention sont l’innovation et le digital. Il a récemment été Directeur de l’Innovation de Icade, après avoir dirigé Paris&Co (l’agence de développement économique et innovation de la Ville de Paris) pendant 6 ans. Il a auparavant été partner chez AGF Private Equity (aujourd’hui IDInvest), et entrepreneur avec Metaphora, créée en 1995 et vendue en 2005 au Groupe Business & Décision.

Jean-François est également Professeur à l’Ecole CentraleSupélec et chargé de cours à l’ESSEC. Il est l’initiateur et le Responsable Pédagogique de Centrale ESSEC Entrepreneurs, et à l’origine de la NewBiz Factory (intrapreneuriat).

 

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