LEGO est une entreprise créative, c’est certain. Elle crée des milliers d’histoires autour de ses jouets pour le plaisir de ses clients. Mais cela n’est rien comparé à l’imagination des clients eux-mêmes quand ils s’approprient les figurines et briques de la marque. Pour une histoire imaginée par LEGO, ses clients, petits ou grands, en créent mille. D’où la démarche de Lego pour se renouveler : s’appuyer sur l’imagination collective et sur ses communautés de fidèles. Récit d’une expérience grandeur nature, qui a eu des retentissements énormes sur l’image de la marque.

On le sait, le marché du jouet est hautement concurrentiel. Pour LEGO, entreprise créative et marque forte mais attaquée par de nombreux acteurs sur ses prix, l’innovation est l’unique levier pour maintenir sa position auprès des enfants et de leurs parents. Or après des années d’efforts pour se renouveler, diversifier ses jouets, lancer des partenariats remarqués avec des géants du divertissement (Disney, Warner Bros, etc.), LEGO a décidé d’innover sur un axe nouveau pour l’entreprise : sa relation avec ses publics. Pour cela, le levier du digital est apparu comme une évidence. Mais dans une entreprise encore assez traditionnelle, comment s’acclimater au monde digital tout en renforçant la force de sa marque ?

L’ambition de LEGO, en allant massivement sur le digital, dépassait de très loin les prétentions de bon nombre d’entreprises, qui cherchent à y être présentes « au même titre » que leurs concurrentes, dans une logique de « rattrapage ». Non, l’objectif de LEGO n’était pas seulement d’augmenter sa présence sur les réseaux et dans les médias. Il était aussi de réaffirmer ses valeurs de créativité, de capacité à surprendre et à faire rêver. Comme l’a énoncé son directeur, Lars Silberbauer, lors d’un retour d’expérience impressionnant au Web Summit 2017 : « Our goal is to be the best adapting to, predicting and creating change in the digital landscape. That is the core competency and the sustainable competitive advantage that we build.”

Prédire et saisir le changement, voire l’initier – en tirant parti de sa présence dans le digital. Pour y parvenir, LEGO a déployé un plan en 3 volets : changer de « mindset », repenser l’organisation, et s’appuyer sur les communautés de fidèles de la marque.

 

1er volet – Changer le « mindset » et donner plus de valeur au client

Penser comme des enfants, remettre l’imagination au cœur des schémas de pensée est pour LEGO une priorité. Cette assertion sied bien à cette marque de jouets, mais elle devrait être la norme dans toutes les entreprises. Trop d’analyse des succès ou erreurs passés, pas assez d’ouverture sur le futur, trop peu de place laissée à l’exploration… L’imagination permet au contraire d’envisager l’ensemble des pistes d’innovation – et de les confronter seulement dans un deuxième temps au réel.

Un exemple de la concrétisation de cette primauté de l’imagination est le changement de stratégie média. LEGO a fait le choix de passer de l’ « open social », comme Facebook, au « closed social », comme Messenger. Évidemment, LEGO ne compte pas s’entretenir individuellement avec chacun de ses clients. Alors comment faire ? LEGO a été pionnier dans la création de bots, de stickers ou bien de GIFs. Cette stratégie média alors innovante a déclenché une véritable frénésie, avec plus de 118 millions de téléchargements pour les stickers par exemple. Partant de la simple analyse que les services de messagerie devenaient plus populaires que les réseaux sociaux, LEGO a donné des outils ludiques à ses clients pour générer de l’enthousiasme et de la notoriété autour de la marque.

 

2ème volet – Repenser l’organisation pour devenir une vraie entreprise créative

Deux leviers principaux ici : mettre les équipes aux commandes, et promouvoir la diversité. Développer l’ « empowerment » est essentiel pour que les équipes se sentent en confiance dans un contexte de disruption : elles doivent avoir la certitude que les changements à venir sont des opportunités de croissance et d’épanouissement et non pas des challenges insurmontables. Pour cela, LEGO a mis un point d’honneur à ce que les datas soient accessibles et compréhensibles par tous. Des écrans ludiques dans les bureaux délivrent ainsi les informations clefs pour que chaque employé soit au courant et adapte sa méthode pour être au plus près des attentes clients. Chacun se sent en contrôle, connecté à la marque, et voit l’impact de ses actions.

Les bureaux de LEGO

Au-delà des outils, la culture n’est pas en reste. Une équipe composée de personnes d’origines et de formations éclectiques est un levier fort pour catalyser les talents et créer la disruption sur un marché. LEGO a  eu l’intime conviction que son équipe composée de 35 nationalités différentes était une ressource clé pour sa stratégie d’agilité. Chez LEGO, l’emploi du temps n’a rien de fastidieux. L’innovation est collective par nature. Lundi est un « play day » : l’accent est mis sur l’idéation, l’imagination, la prise de parole. Et le contexte est à l’image de la marque, les employés utilisent les briques pour laisser libre court à leur créativité. Mardi sert à la recollection, la synthèse et l’organisation plus claire des idées. Le mercredi, c’est le moment de confronter les idées au réel, à l’aide d’une écoute précise des tendances du marché. Jeudi, il est temps de choisir les idées qui auront le plus de valeur, en fonction de ce qui aura été compris la veille. Le vendredi, les équipes évaluent et chiffrent les résultats de manière à avoir un compte-rendu efficace des activités de la semaine.

 

3ème volet – Tirer parti des communautés

 George par LEGO à San FransiscoTroisième pilier de la stratégie : s’ouvrir à l’imagination des foules. La foule est bien plus créative que l’entreprise. D’où cette idée que la marque n’est là que pour créer le cadre qui va permettre à la créativité des communautés externes de s’exprimer. « Don’t create a campaign, create a stage ». Pour une entreprise qui vend du jeu et du rêve comme LEGO, cela apparaît comme une évidence. En 2011 a été lancée une formidable saga autour de « George ». L’idée débute lorsque Lars demande aux employés rassemblés dans la salle de réunion de compter l’argent qu’ils ont sur eux. Ainsi démarre le « 100-dollar project ». LEGO invite tous ses clients à mettre en scène George, un personnage en briques, aux quatre coins du globe. Il ne faudra pas plus de quelques heures pour voir George apparaître en Espagne, à San Francisco, Hawaï, en Australie et bien d’autres endroits. Mais ce n’est pas tout, les clients commencent à donner une histoire à George :il se trouve une femme, se retrouve dans des démêlés avec des ex-partenaires et bien d’autres aventures ! Pour LEGO, c’est un sacré tour de force : avec pratiquement aucun moyen, mais une tonne d’imagination, la marque décuple sa visibilité et crée tout un univers ludique et enchanteur autour d’elle.

 

C’est donc toute une transformation que LEGO a opéré pour atteindre son objectif de dialogue créatif avec ses publics. « Mindset », organisation, plateforme d’expérience… Cette démarche de « co-imagination » a été le déclencheur d’une évolution qui n’aurait pu se faire sans la volonté de s’ouvrir à des modes de pensée nouveaux. Et cette évolution elle-même (parfois difficilement vécue dans certaines entreprises) n’aurait pas été acceptée si elle n’avait pas été en accord avec les valeurs fondamentales de la marque. C’est bien l’alignement des valeurs, de l’expérience client, et de la culture partagée en interne, qui a démontré ici sa puissance en tant qu’entreprise créative. Un exemple remarquable de transformation, sans doute digitale, mais avant tout ancrée dans la légitimité de la cohérence.