Les clés du succès de JCDecaux ? Un mélange étonnant de stabilité et de réactivité face à l’irruption du digital dans l’univers des médias et de la Smart City. Avec une vision , un business model inédit et une culture familiale forte, JCDecaux s’est toujours positionné en partenaire de ses grands clients pour les accompagner dans leurs mutations. Albert Asseraf, Directeur Général Stratégie, Data et Nouveaux usages nous explique comment la pensée du long terme a renforcé la place de JCDecaux dans son écosystème.

 

JCDecaux a été dès l’origine une société radicalement innovante, née d’un concept totalement nouveau en 1964. Mais depuis, l’entreprise a bien-entendu été concernée par la déferlante digitale sur le secteur des médias. Comment est-elle restée à la pointe de l’innovation ? 

Le modèle initié par JCDecaux, c’est-à-dire proposer des services gratuits aux villes grâce à un financement par la publicité, est plus que jamais pertinent partout dans le monde. Cinquante-quatre ans séparent le premier abribus monté à Lyon et les 4500 villes qui font de nous le n°1 mondial du mobilier urbain. Or ce que nous voyons, c’est que les collectivités ont aujourd’hui moins de moyens, et que les attentes d’infrastructures et de services n’ont jamais été aussi importantes.

Mais notre offre a évolué. Nous ne sommes plus positionnés seulement sur des services physiques (le mobilier urbain notamment). Nous sommes aujourd’hui aussi en mesure d’apporter des services numériques. Aux collectivités, aux aéroports, aux infrastructures de transport également (et à tous ceux que nous appelons notre marché « amont »), nous proposons des offres de wifi gratuit, des mobiliers urbains qui hébergent des capteurs de pollution, de bruit, de trafic, ou des micro-relais destinés aux opérateurs de téléphonie mobile, des écrans de contenus qui apportent des informations sur les loisirs ou les transports en temps réel, etc.

Pour ce qui est de notre marché « aval », celui des annonceurs, nous sommes dans un univers de concurrence publicitaire avec Google, Amazon, Facebook et Twitter – plus qu’avec des concurrents plus directs. Aujourd’hui si on regarde les quatre plus gros médias « pure players » dans le monde, ce sont Google, Facebook, Yahoo et JCDecaux : tous natifs de la fin du 20ème siècle ou du début du 21ème, trois opérateurs du web, et nous.

 

La prise de conscience a dû être violente. Au tournant des années 2000, vous avez dû sortir d’une situation relativement confortable, et voir surgir ces nouveaux entrants. Comment cela a-t-il été vécu dans l’entreprise ?

JCDecaux est dirigée par une famille qui a toujours eu une stratégie et une vision à long terme, avec un vrai sens de la continuité. Pour la France par exemple, nous avons eu seulement 2 dirigeants en 54 ans ! Cette famille réunit les conditions pour que nous nous projetions à 5, 10, ou 15 ans. Ils nous demandent non pas d’identifier ce que tout le monde pourrait voir, mais ce qu’on ne voit pas. Un excellent exemple, c’est la voiture autonome. Elle n’est pas encore là, mais elle va sans aucun doute impacter lourdement la ville et ses infrastructures, donc notre métier. Il faut nous en préoccuper maintenant, sinon il sera trop tard.

Il y a 10 ans, nous avons décidé de mettre en place des structures de veille pour identifier les thématiques fortes autour de notre core business – d’où notre intérêt pour les réseaux wifi, les réseaux de capteurs, les nouvelles mobilités, etc. Nous l’avons fait tout en restant sur notre modèle de mobilier financé par la publicité. Nous avons décidé de consacrer 100% de nos CAPEX et OPEX à être les meilleurs dans le monde sur notre segment. C’est ambitieux, mais aujourd’hui c’est le cas.

Dans les périodes de transition majeures comme celle que nous vivons, notre autre chance, c’est d’avoir un modèle qui repose sur des contrats qui durent entre 10 et 30 ans. Nous bénéficions donc de barrières à l’entrée significatives.

Avec cette vision long terme, nous pouvons nous permettre, à chaque appel d’offre, d’innover davantage – et nous répondons à plusieurs centaines chaque année…. Nous nourrissons nos réponses de propositions nouvelles, qui doivent être déployables immédiatement à grande échelle. Notre marché nous impose de mettre la barre de l’innovation relativement haut.

 

Est-ce que vos clients vous tirent vers l’avant ? Ou est-ce vous qui les éveillez ?

Nous écoutons et nous interrogeons beaucoup les villes, les citoyens, les passagers aériens, les voyageurs du métro. Et nous interrogeons aussi beaucoup notre marché aval, les annonceurs, sur la façon dont ils voient leur communication demain, dont ils orientent leurs investissements… Mais une fois que nous avons écouté tout le monde, c’est nous qui faisons la synthèse. Quand on nous dit « J’aimerais pouvoir me déplacer plus facilement en ville, Je veux une ville plus ouverte à une mobilité alternative », c’est à nous de proposer une réponse dans le cadre de l’occupation de l’espace public, et de voir comment la financer par la publicité. C’est ainsi que nous avons inventé Vélib’ De même avec les aéroports. Nous avons beaucoup discuté avec l’aéroport de Dubai pour savoir comment ils voyaient l’accueil des passagers dans le futur, mais c’est nous qui avons fait des propositions pour améliorer leur performance sur certains des indicateurs de l’accueil. C’est nous qui avons créé une expérience passager toute nouvelle, en organisant des spectacles numériques à intervalles réguliers sur les écrans de la zone d’attente.

Notre rôle est de traduire en objets et en services opérationnels des attentes qui ne sont pas toujours exprimées. Lire les tendances fait partie de notre métier. Quand on relit le cahier de tendances que nous avions édité en 2007, tout ce qui y était décrit est arrivé : la ville durable, numérique, intermodale, des espaces qui ont des fonctions différentes selon les moments de la journée…

Nous ne nous sommes jamais positionnés comme une société qui faisait uniquement de la publicité. Nous avons décidé de nous positionner comme des spécialistes de la ville, des aéroports, des gares, des métros, en termes d’expérience. Les collectivités nous considèrent comme un partenaire sur des sujets larges désormais.

 

Albert Asseraf est Directeur Général Stratégie, Data et Nouveaux usages de JCDecaux. Il a rejoint JCDecaux en 2004, comme Directeur Général Stratégie, Etudes et Marketing pour la France après un parcours dans le conseil médias. Il est en particulier en charge de mettre en œuvre la stratégie Open innovation de l’entreprise et développer la stratégie Data. Il est membre du Comité de Direction et du Comité Exécutif France. Albert Asseraf a été également Professeur Associé à l’Université de Paris 13 puis au sein du Département Marketing, Publicité et Communication du CELSA Paris Sorbonne.

 

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