Quel est le rôle d’un Directeur de l’ Innovation ? La fonction était inexistante il y a quelques années. Elle a fleuri en peu de temps, recouvrant des réalités bien différentes selon les entreprises. Issu de la R&D, du Marketing, ou de la Stratégie – et parfois des Opérations, chacun a construit un rôle à sa dimension.

Mais joindre Innovation et Stratégie n’est pas anodin. C’est accorder à l’Innovation un rôle profondément transformant, capable de faire un levier important sur l’avenir de l’entreprise. De l’Innovation doivent jaillir les pistes de croissance, ou les moyens pour un groupe de maintenir son avantage concurrentiel sur le marché. A condition de la voir aboutir à des projets concrets, grâce à un sponsorship opérationnel fort et sans états d’âme.

Dialogue avec Laurent Midrier, Directeur de la Stratégie et de l’Innovation du groupe Bureau Veritas.

Rassembler Stratégie et Innovation chez une même personne, c’est un choix que ne font pas toutes les entreprises. Qu’est-ce que ça implique pour vous ?

L’innovation peut être rapprochée avec différents pôles : le marketing, la R&D ou bien le commercial. Elle peut aussi être rapprochée de la stratégie, c’est une tendance qu’on constate de plus en plus. Et pour moi cela a du sens. La stratégie et l’innovation répondent à une même problématique : la vision à moyen terme. Il existe aussi des différences. La stratégie aura plutôt une vision très globale de l’entreprise (marchés, produits, positionnement sur la chaîne de valeur), tandis que l’innovation regardera essentiellement les services, le business model et la technologie. Mais la vraie différence réside dans la dimension opérationnelle de l’innovation. En stratégie, on construit une vision générale qui n’est justement pas détaillée pour laisser des marges de manœuvre et permettre aux opérations de s’adapter à un environnement changeant. En innovation, on lance des projets qu’on expérimente avant de les déployer. Ce sont un peu comme les deux faces d’une même pièce.

Chez Bureau Veritas, est-ce que c’est l’innovation qui nourrit la stratégie, ou l’inverse ?

Un peu les deux. L’innovation que nous observons dans notre environnement (chez nos concurrents, chez nos partenaires fournisseurs de technologie) peut être le point de départ de notre stratégie. Si Microsoft par exemple lance une offre en Intelligence Artificielle, on se demande quel impact cela va avoir sur Bureau Veritas. Quelles opportunités cela ouvre-t-il pour nous en tant qu’utilisateurs ? Comment l’incorporer à nos offres ? Microsoft peut-il devenir notre concurrent dans certains domaines ?  Mais l’innovation est aussi un objectif stratégique en soi : nous devons nous projeter dans un futur où nos capacités d’innovation nous permettent d’anticiper et d’être en avance sur le marché.  L’innovation c’est aussi un process , une volonté permanente de se projeter dans l’avenir.

Pour vous, l’innovation, cela renvoie à des projets de rupture…

L’innovation dans l’entreprise prend deux formes. D’un côté l’innovation incrémentale, celle qui est menée directement au niveau des opérations : elle consiste notamment à maintenir la qualité des services. Ce n’est pas cela dont je m’occupe. Etant responsable de la vision à moyen terme, je me concentre sur l’innovation stratégique, celle qui va avoir un impact fort sur l’avenir de l’entreprise. J’ai deux critères pour caractériser ce qui relève d’une innovation stratégique. Premièrement, elle doit permettre de réaliser une croissance nette significative. Il ne s’agit pas simplement maintenir le chiffre d’affaires, mais de gagner de nouveaux clients et de générer un revenu qui n’aurait pas été atteint autrement. Deuxièmement, la marge de ces nouveaux services doit être supérieure à la marge moyenne des services déjà existants. Un client doit être prêt à payer plus si l’on est capable d’offrir une réelle réponse à son besoin. Ces deux critères sont ambitieux et discriminants, surtout celui qui porte sur la croissance nette.

Jusqu’où allez-vous dans le développement ou le lancement de ces projets ?

Mon rôle, c’est de travailler sur les projets jusqu’à ce qu’ils soient « dé-risqués » – du point de vue technologique comme du point de vue du marché. Ensuite je transfère aux opérations, et aux départements Marketing et Commercial. Il n’existe pas d’équipe centrale Innovation chez Bureau Veritas, et d’ailleurs je ne saurais pas la détourer. Quand on conçoit un projet au niveau corporate uniquement, c’est très compliqué de le transmettre ensuite. Il faut au contraire intégrer les opérations dès le démarrage pour que le projet devienne le leur.

Cela dit, je ne suis pas seul. Je travaille au contraire avec des partenaires externes qui sont de véritables experts et sont essentiels à notre innovation. Ce sont eux qui me permettent de m’intéresser un jour à l’analyse sémantique, le lendemain à la certification des activités e-commerce… Avec une équipe interne, forcément plus généraliste, je ne pourrais pas traiter avec autant de profondeur des sujets aussi divers.

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Propos recueillis le 21 novembre 2017