Les projets d’innovation ont une toute autre vocation que de générer des idées sans lendemain. Et pourtant… De multiples obstacles empêchent les entreprises d’accélérer au bon moment et de dégager les moyens nécessaires à leur croissance. Après un premier bilan mitigé, Jean-François Galloüin souligne les deux barrières majeures : la peur de se disrupter soi-même, et les moyens financiers à engager.

 

Le vrai sujet, c’est le passage à l’échelle. Pourquoi le scale-up est-il si rare ? Est-il suffisamment soutenu par les corporates ?

Il y a bien des obstacles – et le premier est la réticence à se disrupter soi-même. Quand on est une foncière par exemple, a-t-on envie d’investir dans des entreprises de service, de type WeWork, qui risquent de se mettre à terme entre soi-même et ses clients ? Et pourtant, WeWork propose une offre qui sera sans doute/peut être (c’est là toute la question) bientôt demandée par l’ensemble du marché : des services et des locaux sous une forme très flexible, sans garantie de toucher des loyers sur des périodes de 3 ans minimum.

Se disrupter soi-même est ce qu’il y a de plus difficile. Cela revient à se tirer une balle dans le pied. Les entreprises qui ont réussi à le faire n’avaient en fait pas le choix. Dans les médias par exemple, Le Figaro s’est remarquablement transformé, en allant vers des Business Models diversifiés. Petites annonces, agences de voyage, marketing digital, le tout soutenu par une synergie autour d’une agence médias. Les entreprises changent parce qu’elles y sont obligées.

Au niveau des Comex, innover en rupture implique qu’on soit capable de se projeter à 6 ou 8 ans. Or la durée médiane d’un CEO de grande entreprise est aujourd’hui de 5 ans, en diminution constante. Le Venture Capital a bien démontré que, pour amener une startup à une valorisation conséquente, il faut 6 à 8 années d’effort et de soutien… Les Directions Générales doivent accepter cet horizon-temps relativement long de l’innovation – qui parfois dépassent l’ « espérance de vie » du CEO et du Comex.

 


« Se disrupter soi-même est ce qu’il y a de plus difficile. Cela revient à se tirer une balle dans le pied. »


 

Innover en rupture requiert également des moyens conséquents. Les Directions de l’Innovation ont généré des idées, lancé une multitude de POC (Proof Of Concept) – mais très peu sont passés à l’échelle. Et il n’est pas possible de passer à l’échelle sans investir suffisamment, et sur un nombre suffisant de projets. On peut faire le parallèle avec le capital-risque. Pour avoir un retour sur investissement positif sur la globalité du portefeuille, il faut accepter de se tromper 9 fois sur 10. Il faut aussi savoir investir massivement dès qu’on repère, sur une startup, les premiers signes de succès. Des études montrent que pour qu’une entreprise atteigne une taille suffisante pour exister aux yeux d’un corporate, 16 millions en moyenne ont dû être investis à différents stades. Il n’y a pas de sens à se lancer dans le Venture Capital à moins d’avoir un fonds de 30 à 50 millions.

 

Peu de corporates ont des moyens à la hauteur d’un fonds d’investissement. Comment peuvent-ils s’organiser pour progresser malgré tout sur cette innovation de rupture ?

C’est une vraie question. Ceci dit, je vois aujourd’hui de plus en plus de groupes qui réussissent à dégager des enveloppes d’investissement importantes. C’est par exemple le cas du Groupe Up, qui a décidé de consacrer 30 millions à de l’investissement dans des startups sur 5 ans. Mais toutes les entreprises ne peuvent pas faire accepter ce niveau d’investissement, en particulier à leurs actionnaires.

Il existe des solutions plus « légères ». On peut bien sûr démarrer en créant un incubateur ou un accélérateur, qui bénéficiera dans une certaine mesure de moyens communs avec le groupe. Mais dans ce cas, il faut savoir générer un grand nombre d’idées qui seront testées sur une période de 6 mois, pour avoir le choix des projets à faire grandir. Ensuite, il faudra doter ou financer les quelques projets survivants d’un budget de fonctionnement, ou les capitaliser à hauteur d’un tour d’amorçage – soit environ 300 000 euros. Il y a des moyens d’optimiser ces investissements : le Crédit d’Impôt Recherche, évidemment ; la mutualisation de fonctions communes (marketing par exemple) entre plusieurs projets.

Mais au stade du déploiement, il faudra tout de même prévoir des financements au niveau d’un premier tour (soir 1,5 millions d’euros) pour une dizaine de projets. A moins de dix projets, l’entreprise augmente son risque au lieu de le diminuer, puisqu’elle mise sur trop peu de candidats au succès. Il y a bien sûr des solutions alternatives : startup studios, Open Innovation… Mais on voit bien qu’en définitive, prendre au sérieux cet enjeu de l’innovation Corporate requiert des moyens conséquents.

 

Jean-François Galloüin intervient auprès de grands groupes (Icade, DIAM International), ETI ou PME. Ses domaines d’intervention sont l’innovation et le digital. Il a récemment été Directeur de l’Innovation de Icade, après avoir dirigé Paris&Co (l’agence de développement économique et innovation de la Ville de Paris) pendant 6 ans. Il a auparavant été partner chez AGF Private Equity (aujourd’hui IDInvest), et entrepreneur avec Metaphora, créée en 1995 et vendue en 2005 au Groupe Business & Décision.

Jean-François Galloüin est également Professeur à l’Ecole CentraleSupélec et chargé de cours à l’ESSEC. Il est l’initiateur et le Responsable Pédagogique de Centrale ESSEC Entrepreneurs, et à l’origine de la NewBiz Factory (intrapreneuriat).

 

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