Tout dirigeant le constate : son entreprise se développe rarement aussi vite qu’il le souhaiterait. Pour rester en amont de sa concurrence, l’agilité, la proximité client et la capacité à embarquer ses équipes sont une compétence clé de l’organisation. Pour IBM, le pari de l’accélération s’est fait autour de 3 piliers : le décloisonnement, la dimension opérationnelle de l’innovation, et un management intégré au plus près des équipes.  Retour sur cette leçon magistrale sur les bienfaits du Design Thinking

 

Abolir la culture en silo pour promouvoir la prise de décision rapide

Beaucoup d’entreprises, même les grands groupes, sont parvenus à insuffler la culture « agile » au sein de leurs équipes. Mais au-delà de l’agilité, le vrai problème est la transversalité : comment faire collaborer des équipes aux compétences diverses pour définir des trajectoires de transformation unifiées ?

Cela nécessite de revenir sur un mouvement que les entreprises ont favorisé pendant des années : la création de silos, privilégiant une approche fonctionnelle. Cette organisation a eu son utilité, mais il est temps de la dépasser. Aujourd’hui, les vraies décisions ne sont plus des décisions d’experts, elles engagent l’ensemble de l’organisation. Et pour faciliter cette prise de décision globale, impliquant de nombreuses parties prenantes internes, c’est une compréhension mutuelle des différentes fonctions entre elles qui doit être développée.

L’approche « human-centered » vaut donc avant tout entre collaborateurs. La clé, c’est le sentiment d’empathie, valeur fondatrice du Design Thinking. Concrètement, IBM a créé des espaces, baptisés « Playbacks », sortes de safe spaces où les collaborateurs de toutes les branches se réunissent et confrontent leurs idées. Cette transversalité nouvelle est une première étape indispensable à toute accélération de la prise de décision.

 

L’innovation doit être greffée à l’opérationnel

L’innovation corporate souffre souvent de deux défauts. Les idées innovantes sont d’abord trop souvent inspirées d’expériences vue ailleurs, dans d’autres organisations ou auprès de starts-up. Elles risquent donc d’être sans grand rapport avec la stratégie de développement de l’entreprise. Ensuite, elles sont généralement poussées par des individus ou des services qui veulent les promouvoir indépendamment de leur utilité pour le reste de l’organisation. Chez IBM comme ailleurs, elles peuvent être ainsi souvent fantaisistes, inadaptées à la culture de l’entreprise et déconnectées des besoins du client.

Une innovation réussie est une innovation qui se construit de pair avec l’opérationnel. Chez IBM, les équipes englobent les Design Thinkers, les managers agiles et les dév opérationnels. « If you’re not working with production systems, you’re just playing around ». Certains pensent peut-être que cela risque de ralentir la démarche… Loin de là. Pour IBM, l’articulation avec les équipes opérationnelles est ce qui permet d’inscrire la culture d’innovation au plus profond de l’entreprise. « It gives you a shot at creating a legacy ».

Comment faire concrètement ? Pour IBM, la solution est passée par la transformation des espaces de travail. Et elle n’a pas consisté à créer des open spaces, au contraire. IBM a plutôt choisi d’intégrer des espaces de création aux sites de productions. L’idée a donc été de placer les bureaux des designers à côté de ceux des ingénieurs, ou bien auprès des informaticiens.

 

Le collectif avant tout

Comment choisir les leaders dans une telle organisation ? Pour IBM, le pouvoir ne réside pas dans l’exercice d’un pouvoir, mais dans la capacité à entendre et analyser les avis et idées des collaborateurs pour dresser une feuille de route claire. Mettre l’équipe au cœur, valoriser la prise de parole et l’initiative sont les véritables vertus du management. Pour cela, les « décideurs » doivent être ultra-polyvalents, et adopter une démarche « design » ouverte. Aujourd’hui, IBM donne une place de choix à ces « growth thinkers » dans l’entreprise. Une façon de mettre en avant l’intelligence du collectif et les compétences collaboratives comme moteur de la croissance.

 

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