Innover est difficile et laborieux. Et pourtant vos équipes R&D, Innovation, Marketing repartent chaque jour à la tâche pour imaginer les services demain, anticiper l’usage des technologies créatrices de valeur, essayer, tester, construire le produit qui vous démarquera de la concurrence et vous redonnera de l’avance sur vos marchés. Aujourd’hui, ils touchent au but et présentent ce qui risque bien d’être le best seller des prochaines années. Et pourtant…

Pourtant, ce produit, ce service, vous allez peut-être avoir bien du mal à le lancer. Pourquoi ?

Pourquoi, alors qu’elles tiennent la « bonne » innovation dans leurs mains, certaines entreprises sont-elles si maladroites quand il s’agit d’en faire le succès attendu ?

Il y a à cela 5 grands écueils (et je suis sûre qu’on pourrait en aligner d’autres, tant les vents sont parfois contraires à l’innovation dans l’entreprise).

  1. Attendre que les clients réclament le produit ou service que vous pourriez déjà leur proposer. Toutes les entreprises font des POC (des Proofs of Concept) : elles testent que le produit possède les bonnes fonctionnalités, présente une fiabilité suffisante, etc. Mais de la POC à la POM, il y a un grand écart à faire. La Proof of Market peut difficilement être démontrée – sauf à suivre le marché plutôt qu’à le devancer… Et quand les clients demandent, il est rare qu’un concurrent n’ait pas déjà pris la place. De leader potentiel de son marché, l’entreprise se met instinctivement dans une position de suiveur. Dommage.
  1. Vouloir lancer un produit parfait. Or on peut toujours améliorer un produit. La compétence des équipes R&D se mesure à leur capacité à toujours faire mieux. Les investissements nécessaires à la mise en production conduisent également à repousser le moment où on fige les spécifications du produit à lancer. Certes, l’argument est fort. Mais il ne doit pas se transformer en excuse pour repousser un lancement à l’infini. Et dans le domaine de l’innovation de service, la donne est tout autre : les coûts de mise en place sont bien inférieurs, le service gagne même à être lancé de façon précoce pour bénéficier des retours des utilisateurs.
  1. Appliquer à l’innovation les mêmes indicateurs de succès et de performance qu’au reste du business. Et évidemment lui demander trop tôt d’être aussi profitable que le reste des activités. A cela, deux conséquences. D’abord, là encore, on risque de ne jamais lancer. Il faut évidemment prévoir d’atteindre un « rythme de croisière », et donc une rentabilité cible, à une échéance raisonnable. Mais il est bien rare de pouvoir y réussir avant 18 mois sur le marché. Ensuite, l’intérêt même de lancer de nouvelles lignes de produits ou services peut précisément être de diversifier son business model – avec des profitabilités par nature différentes sur les différentes activités.
  1. Noyer l’innovation dans le portefeuille projet et les processus usuels de l’entreprise. Revues régulières, décisions go/no go, etc. Tel est le lot du projet d’innovation (qu’il soit technique, process ou orienté marché) à ses débuts. Les procédures sont définies, bien calées et rassurantes. Mais vient un moment où une innovation émerge comme particulièrement susceptible d’aboutir, pour une création de valeur anticipée majeure. Que faire ? Elle doit alors sortir du domaine de la gestion ordinaire du portefeuille – et entrer dans une zone où aucune procédure standard ne peut plus être appliquée. En particulier, elle sort du périmètre de « ceux dont l’innovation est le métier » (Direction de l’Innovation, ou de la R&D, ou du développement produit) – pour entrer dans une sphère plus proche du business. Qui doit désormais être responsable de la porter ? Avec quelle liberté par rapport au fonctionnement de l’entreprise ? A défaut d’obtenir des moyens et des marges de manœuvre suffisantes, l’innovation risque bien, à ce stade encore, d’être étouffée.
  1. La marketer en interne comme une innovation de rupture. Et là c’est un paradoxe. Imaginons une belle et bonne innovation qui ait vaillamment franchi tous les écueils précédents. On s’apprête à la lancer, on en est fier. On est fier surtout de la rupture qu’elle représente par rapport au business actuel de l’entreprise. (Rappel : toute innovation est par définition porteuse de rupture ; l’opposition de l’innovation de rupture à l’innovation incrémentale est, pour une entreprise donnée, un faux débat – on y reviendra). On remet ce nouveau produit ou service aux mains des équipes commerciales en soulignant tout le caractère de nouveauté qu’il représente. Erreur. L’enthousiasme fait place au désarroi, l’innovation fait peur. Le discours de vente s’articule mal avec les argumentaires si bien connus, les commerciaux placent la nouvelle offre en priorité basse. Après un parcours si réussi en interne, l’innovation risque de ne jamais trouver son marché.

Cinq écueils – plus ou moins connus, sur lesquels nous voyons des entreprises buter chaque jour. Cinq occasions également de réinventer les façons de faire en interne pour rendre l’entreprise plus agile et robuste dans son environnement.
Pour chacun de ces écueils, il y a des clés à trouver.
A suivre….