Toutes les entreprises de France ont maintenant investi depuis plusieurs années dans l’innovation. Des Directions de l’Innovation se sont créées, de multiples dispositifs ont été testés, et parfois des montants imposants engagés. L’heure du questionnement a sonné : comment accélérer et démontrer une contribution concrète à la performance de l’entreprise ? Jean-François Galloüin a été un acteur de premier plan dans le développement des écosystèmes d’innovation, ainsi qu’un grand observateur des efforts des Corporates en France. Il dresse en mi-teinte le bilan de bientôt 10 ans d’accompagnement des Directions de l’Innovation.

 

Neuf années d’accompagnement des Directions de l’Innovation – comme Directeur Général chez Paris & Co, en corporate chez Icade, comme conseil… Quel est votre bilan aujourd’hui ?

Ce que je vois, c’est que l’innovation incrémentale marche plutôt bien dans les entreprises : trouver une idée pour améliorer tel process qui va faire gagner 5 ou 10 points de productivité, ajouter une feature à un produit, décliner une gamme existante sur un marché connu, avec des comportements d’utilisateurs connus … Cette démarche de progrès fonctionne parce que les Directions opérationnelles la vivent comme faisant partie de leur feuille de route. Elle marchait déjà bien avant la  très grande déferlante de l’innovation sur les entreprises en France. Certes, elle a été un peu accélérée, améliorée, rendue plus efficace et collaborative, mais cette innovation incrémentale existait déjà auparavant.

La vraie question, ce sont les innovations plus radicales, qui ont un impact plus fort sur l’entreprise. C’est là qu’on attendait les Directions de l’Innovation – et c’est là qu’elles ne sont pas encore au rendez-vous. Il faut dire que les attentes étaient parfois très élevées. Pour les très grands groupes, pour Engie, La Poste, Total, ce qui ne dépasse pas 20 à 30 millions ne rentre même pas dans le radar des Directions Générales. De nouveaux business qui fonctionnent, et qui rencontrent un certain succès sur le marché, mais atteignent seulement 1, 2, ou même 10 millions d’euros de revenus, ne produisent pas un impact perceptible à ce niveau.

 


« On voulait « faire de l’innovation », mais sans savoir ce que cela voulait dire. Du coup, le mandat était assez flou. »


 

S’agit-il là d’un constat d’échec – ou bien d’un malentendu plus fondamental ?

Il faut l’admettre, un tel niveau d’attentes n’était pas forcément exprimé au départ. On a surtout dit aux Directions de l’Innovation : « Trouvez-nous des idées, aidez-nous à anticiper les disruptions, et éventuellement présentez-nous des startups et des Business Models innovants ». On voulait « faire de l’innovation », mais sans savoir ce que cela voulait dire. Du coup, le mandat était assez flou.

 

Quel rôle ont réellement joué les Directions de l’Innovation ces dernières années ?

Les Directions de l’Innovation ont joué un rôle énorme, qu’il faut absolument reconnaître. Elles ont été des têtes chercheuses. Elles ont testé des modèles où elles étaient en support des métiers ou bien où elles portaient elles-mêmes des projets. Elles ont testé des formations et été le fer de lance de la transformation. Elles ont testé des startups… Et elles ont aussi contribué à ouvrir les yeux du management, elles ont libéré la parole ! Dans certains groupes, on s’interdisait d’avoir un regard critique sur les façons de faire, on s’interdisait d’avoir de nouvelles idées. Les Directions de l’Innovation ont bousculé l’ordre établi, et c’est un acquis qu’on ne peut pas remettre en cause.

 

Mais quel doit être le positionnement des Directions de l’Innovation désormais ? Puisqu’elles n’ont pas, en général, été le creuset d’où ont émergé des leviers de croissance significative, peuvent-elles subsister de façon autonome ?

Peut-être doivent-elles être rattachées à une Direction du Développement ou de la Stratégie. L’innovation doit être vue comme l’un des leviers de la croissance, à côté des acquisitions, de l’accélération Business.

Mais il reste que l’Innovation peut aussi jouer plusieurs rôles dans une entreprise. Elle peut être une fonction support pour des Directions opérationnelles qui ont besoin d’accéder à des méthodes particulières. Elle peut aussi avoir l’ambition de lancer ses propres projets, en tant que Direction de l’Innovation, des projets cette fois nouveaux et en rupture. Ces projets ne peuvent par nature pas être menés par les opérationnels Core Business.

C’est pour ces raisons qu’on trouve en réalité plusieurs départements Innovation dans les plus grandes entreprises. Accor, par exemple, a un service qui gère les acquisitions et investissements dans les startups, une équipe qui lance de nouveaux concepts, et une autre qui est davantage en support des métiers sur leurs propres projets.

Chez Icade, nous sommes revenus il y a quelques années d’une situation où l’Innovation avait essayé de prendre la main sur les projets innovation, après une phase très participative. Cette volonté d’avoir un rôle très opérationnel avait crispé la relation avec les métiers. En réponse, nous avons choisi de pousser le curseur vers une Direction de l’Innovation très « support », en facilitation des projets portés par les opérationnels. Cela a permis de restaurer la confiance. Aujourd’hui, nous fonctionnons en harmonie, et nous soutenons l’innovation incrémentale des métiers. Pour les projets d’innovation plus radicale, nous nous heurtons, comme partout ailleurs, au déficit de ressources capables de porter ces sujets. A mon sens, le bon modèle serait de créer des équipes mixtes avec des ressources à plein temps, peut-être extérieures à l’entreprise, et des opérationnels, internes, à 20% de leur temps environ.

 

La suite de l’entretien, c’est ici : « Il ne faut pas se leurrer : innover en rupture requiert des moyens conséquents. »

 

Jean-François Galloüin intervient auprès de grands groupes (Icade, DIAM International), ETI ou PME. Ses domaines d’intervention sont l’innovation et le digital. Il a récemment été Directeur de l’Innovation de Icade, après avoir dirigé Paris&Co (l’agence de développement économique et innovation de la Ville de Paris) pendant 6 ans. Il a auparavant été partner chez AGF Private Equity (aujourd’hui IDInvest), et entrepreneur avec Metaphora, créée en 1995 et vendue en 2005 au Groupe Business & Décision.

Jean-François est également Professeur à l’Ecole CentraleSupélec et chargé de cours à l’ESSEC. Il est l’initiateur et le Responsable Pédagogique de Centrale ESSEC Entrepreneurs, et à l’origine de la NewBiz Factory (intrapreneuriat).

 

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