Avoir de bonnes idées pour innover ne suffit pas. Vous pouvez avoir investi dans les tous les dispositifs d’Open Innovation du monde, avoir les équipes les plus performantes, et avoir une vision claire des enjeux et du potentiel du digital par exemple. Si votre organisation ne propose pas un cadre favorable pour que l’innovation puisse y prendre corps, vos efforts seront perdus.
Il y a de multiples façons de tuer les innovations. Et il y a aussi quelques bonnes pratiques pour éviter l’enterrement de première classe qu’on leur réserve bien souvent…

 

1 – Soyez à l’écoute des tendances.

Plusieurs personnes vous y aideront. Et en premier lieu vos clients – ou ceux qui ne sont pas encore vos clients mais pourraient avoir des demandes adjacentes. Vous vendez en B2B ; et si vous alliez rencontrer ceux qui se fournissent chez vos revendeurs ? Posez-leur des questions simples et ouvertes. Surtout par sur vos produits, mais plutôt sur les circonstances dans lesquelles ils les utilisent, sur la façon dont ils se les procurent. Demandez-leur pourquoi ils en ont besoin, pourquoi les utiliser a du sens pour eux. Vous êtes dans l’hôtellerie ? Êtes-vous si sûr que l’expérience que vous proposez est celle que souhaitent vos clients ? Quelle est l’importance de l’accueil, de la restauration, du mobilier dans cette expérience par exemple ? Interrogez vos clients, écoutez l’implicite derrière leurs réponses, n’hésitez pas à répéter la question « Pourquoi ? ». Vous parviendrez à faire exprimer des insights essentiels pour créer vos futurs services.
Vos autres alliés dans cette tâche sont vos ressources terrain, bien évidemment. Elles en savent plus que n’importe quel institut d’étude sur les comportements de vos clients. Mettez également à contribution les professionnels de l’anthropologie, de la sémiologie, les créatifs et designers qui peuvent vous aider à ouvrir les perspectives. Vous serez étonnés de la profondeur de leurs conclusions.

 

2 – « Better done than perfect ».

La rapidité d’aller sur le marché est essentielle pour conquérir une première place, et avoir le temps de peaufiner son offre avant que d’autres acteurs arrivent à maturité pour vous concurrencer. Cela suppose de travailler à la conjonction de 3 choses : une culture qui valorise l’expérimentation (et n’aie pas peur des retours en arrière ou des échecs) ; une vision itérative du développement produit, avec des feuilles de route qui stabilisent assez rapidement un Minimum Viable Product (le MVP des théories Lean Startup bien pensées…) ; une gestion agile des investissements associés, à débloquer par enveloppes successives.

 

3 – Au moment de lancer un projet d’innovation, ayez des objectifs clairs et différenciés.

L’innovation peut être lancée dans une stratégie de conquête : on en attendra donc une rentabilité supérieure aux autres offres. Elle peut être aussi défensive, et dans ce cas on acceptera qu’elle soit moins contributive à la performance, mais pourtant rentable à un horizon assez court. Le tout est de savoir dans quel esprit on la lance. Il faut savoir jouer sur les deux paramètres (le temps, la rentabilité), en fonction de la position stratégique de l’entreprise sur ses marchés. Ce qui nécessite une vraie subtilité, mais permet de piloter un portefeuille d’innovations diversifié.

 

4 – Définir un statut d’exception pour les projets d’innovation.

Ce n’est déjà pas toujours facile à faire au stade du développement de l’offre innovante. C’est encore plus difficile à faire ensuite. Dans l’immense majorité des cas, une offre innovante, même développée par une équipe ad hoc, sera réintroduite dans les opérations « classiques » de l’entreprise. Et cela pose des problèmes réels : qui a les compétences pour la commercialiser ? Quelle Business Unit en sera en charge ? Cela nuira-t-il à la réalisation de ses objectifs sur les produits existants ? Dans l’idéal, cela veut dire plusieurs choses. D’abord définir une catégorie de projets innovants pour les « labelliser » en interne d’une façon reconnue par tous. Ensuite définir des objectifs spécifiques : un rythme différent de montée en puissance des ventes, des horizons de rentabilité décalés dans le temps. Enfin des règles de gestion différentes : sans doute des incentives renforcés qui compensent pour les équipes le risque perçu à consacrer du temps à cette nouvelle offre, et surtout un rythme de pilotage qui n’a rien à voir avec le suivi des autres activités.

 

5 – Ayez un discours low profile sur l’innovation.

Pour beaucoup d’entreprises, l’innovation est un axe de communication externe et de positionnement face à la concurrence. Résultat : la moindre initiative est claironnée sans toujours beaucoup de discernement, les termes employés exagèrent son caractère plus ou moins radical. Mais en interne, il est beaucoup plus important de rassurer que d’impressionner. Il est difficile de faire le grand écart entre deux attitudes : être exigeant pour pousser la démarche d’innovation à son maximum à chaque étape, et rassurer en montrant qu’elle se situe malgré tout dans une continuité. Pas le choix cependant. L’innovation n’a de sens que réappropriée par des équipes qui sauront la valoriser.

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