Chez Safran, le développement de l’Open Innovation et des programmes R&T et d’innovation est étroitement lié à la fonction achat.  L’objectif est de construire, contractualiser et s’assurer du suivi des relations avec de nouveaux partenaires et startups. Le focus : les nouvelles technologies de l’information, en particulier dans le domaine de l’IoT, du Big Data, de la cybersécurité, des logiciels, de l’électronique et des nanotechnologies.

Chez Safran, Marc Saulnier occupe cette fonction d’acheteur et de manager des programmes d’innovation. Il s’intéresse aux processus d’innovation associés aux écosystèmes. Il est l’auteur d’un mémoire professionnel intitulé “La valeur ajoutée des achats dans l’écosystème d’innovation de Safran” et se spécialise sur l’intégration des start-ups dans les grands groupes et l’Open Innovation de manière générale. Il est intervenant et formateur sur ces thèmes.

Diplômé en ingénierie et innovation en 2015, Marc a travaillé plus de 20 ans dans la fabrication d’équipements d’origine, en tant que Program Manager et Directeur des Achats.

Acheter des prestations ou des solutions innovantes, c’est déroutant pour un grand nombre d’acheteurs. Chez Safran Electronics & Defense, vous jouez un rôle très particulier auprès des équipes de R&T. Comment l’exercez-vous ?  

Je reste sur deux fondamentaux de la fonction Achats : la gestion de la commande et le support à la contractualisation. Pour autant, je le fais avec une nouvelle approche et une nouvelle proposition de service : faciliter l’échange et les connexions à la fois en interne et vers les multiples acteurs de notre écosystème. S’intéresser à l’objet d’une commande, c’est capter le besoin, pour mieux savoir y répondre.

Et la réponse se situe auprès d’acteurs très divers de notre écosystème : des organismes de recherche, des entreprises établies, mais aussi des start-ups innovantes. L’approche des start-ups justifie un changement de paradigme dans les pratiques Achats. Il ne peut pas y avoir de RFQ (Request For Quotation) formelle : une start-up n’est généralement pas au « panel fournisseurs ». La détection et l’approche se réalisent souvent par une mise en contact directe, ou encore via des appels à compétences. Le premier objectif est de se projeter sur des Proofs of Concepts (PoCs) pour évaluer un savoir-faire. La première commande n’est pas synonyme de résultats. C’est là une vraie transformation d’entreprise, qui doit s’acculturer à l’idée de test et d’expérimentation. Les Achats sont contributeurs dans le développement de ces liens avec les start-ups, mais cette volonté doit être partagée dans les organisations.

Mon rôle est totalement transverse. Je cherche à mettre en relation des acteurs internes et externes, à briser les silos et à favoriser la cross fertilization entre l’ensemble des équipes. Nous avons, par exemple, sept domaines thématiques de recherche. Pour autant, les briques technologiques associées à l’Internet of Things ou au Deep Learning sont transverses. Rendre les calculateurs embarqués communicants et capables d’anticiper de potentielles pannes en est une illustration. Mon rôle de facilitateur me semble essentiel aussi pour développer le concept d’Open Innovation au sein de l’entreprise.

Vous avez donc une fonction essentielle dans la démarche d’Open Innovation de Safran Electronics & Defense. Comment vous articulez-vous avec les équipes en charge de l’Innovation, ou de la Recherche & Technologie ?

La notion d’écosystème d’innovation est nouvelle, peu développée ou utilisée au sein des Achats. Elle est déterminante pour capter l’innovation externe, et faire progresser nos propres axes technologiques. Les Pôles de Compétitivité, créées en 2005 en sont, à mon sens, des acteurs majeurs. Le monde de la recherche est par nature « ouvert » : chacun a besoin de connaitre les travaux réalisés par les experts ou les meilleures universités. Tout naturellement le Centre de Recherche de Safran travaille, par exemple, avec le CEA ou l’INRIA. En revanche, s’ouvrir à des acteurs industriels ou des entreprises est plus complexe. Le rôle des Achats devient déterminant, à la fois pour définir comment engager les bases d’une collaboration (c’est-à-dire passer une commande et définir une base contractuelle) et aider à détecter des start-ups à fort contenu technologique.

Les écosystèmes sont aujourd’hui foisonnants. La France est riche de start-ups, dans l’Internet of Things, dans les réseaux, dans l’imagerie… Mon rôle, c’est d’aider la R&T de Safran à « torturer le concept ». Plus le besoin est précis, plus notre capacité à identifier un acteur entrepreneurial est réelle. Cela nécessite de bien connaitre l’écosystème qui y est rattaché

Comment surmonter les difficultés traditionnelles qu’a une grande entreprise pour travailler avec des start-ups ?

Chez Safran Electronics & Defense, nous avons un sponsorship particulièrement fort, notamment de la part de notre Président, Martin Sion. Il multiplie les opportunités d’acculturation : remise des Prix de l’Innovation Fournisseur, dîner organisé avec son Comex et des CEOs de start-ups, animation d’un comité de Veille Stratégique… Ce sponsorship est clé dans la démarche d’innovation. Pour autant les freins sont nombreux : le « NIH » (Not Invented Here), qui nous rend réticents à nous lier à un fournisseur, même si nous ne savons pas faire en interne ; l’organisation en silo ; le nombre de niveaux hiérarchiques qui limite la prise d’initiative ; ou encore et simplement le manque de pratiques et de réalisations concrètes avec ces fameuses start-ups.

Plus concrètement encore, le processus de passage de la commande peut être ce premier frein ; de même la définition du cadre contractuel. Pour autant, ils définissent les premières bases de la collaboration. Les notions de confiance, de disponibilité, ou encore d’écoute sont fondamentales ! La start-up intrinsèquement a peu de moyens financiers. Son savoir-faire technologique est sa raison d’être. Il faut s’adapter, oublier la notion de « référencement fournisseur », souvent associé à un principe d’évaluation ou d’audit. Il faut aussi alléger le cadre contractuel, accepter le principe de partage de la propriété intellectuelle. Ce qui est sans doute plus déroutant, c’est qu’il faut aussi accepter de travailler sans cahier des charges. Autant d’axes pour gagner en agilité et lancer les bases d’une potentielle « belle histoire ».

Sentez-vous une réelle évolution de la fonction Achats ? Comment se fait-elle ?

Oui, car le besoin existe. De nouvelles fonctions émergent au sein des organisations Achats. On parle de fonctions « Open Innovation », parfois même rattachées aux Directions Techniques. Il existe aussi des groupes de travail qui rassemblent les acheteurs autour de ces sujets, par exemple au sein de Pacte PME. Nous sommes quelques Directeurs Achats (Air Liquide, Schneider Electric, Michelin, MBDA, Alstom, …) à nous réunir régulièrement pour partager nos bonnes pratiques. Avec pour cible de développer cette acculturation à nos pratiques d’Open Innovation au sein-même de nos organisations.

Quelles sont les conditions pour faire de votre fonction d’Achats un partenaire stratégique des équipes Innovation ?

Comprendre les axes technologiques et stratégiques de l’entreprise est fondamental.  S’intégrer dans les réseaux R&T, de veille stratégique est nécessaire. Créer des liens, identifier les acteurs clés. Comprendre la logique de construction des feuilles de route, leur déclinaison en briques technologiques… Et enfin nous rapprocher des prescripteurs capables d’engager des budgets pour financer des Proofs of Concept.

Identifier, construire et développer son réseau de « connaissances », au sens large, est la base de cette nouvelle fonction. On parle bien de connaissances des gens, ceux qui font la recherche, de connaissances techniques, et de connaissances de l’écosystème externe. Et à partir de cette base de connaissances, notre rôle est d’ajouter de l’empathie, de la relation, du service.

 

Découvrir nos points de vue, les tendances de l’année, et quelques grands acteurs de l’écosystème : téléchargez notre Innovatys Book 2017/2018.